#2 ZAJISTĚTE PŘEŽITÍ

Zajištění přežití hlavní organizace má v krizi nejvyšší prioritu. To vyžaduje podporu probíhajících operací a snižování nákladů, kdekoli je to možné, aby byla zajištěna likvidita.

Co je třeba udělat nyní

1. Zintenzivněte vztahy se zákazníky

• V době krize jsou vaši zákazníci ochotni platit pouze za produkty a služby, které jsou zásadní pro jejich vlastní stabilitu. Identifikujte kritické oblasti vašich zákazníků, jejich aktuální obavy a problémovou situaci. Znáte-li situaci svých zákazníků, můžete posoudit současný hodnotový potenciál vašeho portfolia a na jeho základě vyvinout inovativní řešení.
• Stávající smlouvy jsou nahrazeny kontakty se zákazníky. Uzavřené smlouvy a dohody již nemohou být v krizi udržovány. Smluvní dodávky nahrazuje krátkodobá a flexibilní koordinace dodávaných produktů. Využijte příležitosti: Profesionální péče o vaše zákazníky povede k trvalému prohloubení vztahů.
• Krize změní trhy. Pomocí úzkého vztahu se svými zákazníky můžete včas identifikovat vznikající změny v potřebách a očekáváních.

2. Snižte náklady na nákup a zároveň podporujte kritické dodavatele

• Chytrým způsobem snižte své nákupní náklady. Využijte změny tržní síly vašich dodavatelů ve svůj prospěch. Při tom věnujte pozornost finanční stabilitě vašich kritických dodavatelů. Zvažte možnosti, jak se stát akcionářem nebo možnosti vertikální integrace.
• Identifikujte horká místa pro cash flow ve vaší společnosti. Zajistěte krátkodobou solventnost na další 2-3 měsíce pomocí přísného centrálního řízení hotovosti.
• Zajištění finanční stability musí být promyšleno v dlouhodobých scénářích, pokud krize trvá déle. Poskytnutí čerstvého kapitálu v globální krizi bude vyžadovat zvážení otázek, například jak řešit místní platební neschopnosti v korporaci, jaké finanční problémy ovlivní akcionáře a poskytovatele dluhového kapitálu a jací potenciální investoři by mohly zajistit přežití. Pouze včasné zvážení scénářů může poskytnout potřebný čas na přípravu.

3. Zkraťte plánovací cykly a spojte je napříč divizemi, vyrovnávejte kapacity v rámci sítě

• Stávající procesy plánování prodeje a výroby jsou v globální krizi málo využitelné. Statistické předpovědní postupy ztratí svůj základ a dříve platné doby objednávání jsou zastaralé. Přímý kontakt se zákazníky a dodavateli je jediným způsobem, jak udržovat aktuální přehled zásob v dodavatelském řetězci a možných budoucích dodávkách.
• Použijte pracovní skupinu pro dodavatelské řetězce, abyste zajistili, že divizní hranice nebudou bránit transparentnosti ohledně současného stavu a krátkodobého vývoje v dodavatelském řetězci. Zaměřte se na rychlou reakci na krátkodobé změny v situaci v zásobování. Improvizace musí nahradit optimalizaci.
• Využijte novou flexibilitu v síti vašeho závodu. Zhodnoťte možnosti své výrobní stopy z pohledu krize a nikoli z hlediska optimalizace za stabilních podmínek. V krizi COVID je flexibilita zaměstnanců stejně důležitá jako flexibilita technologie. Předpokládejme, že vaši zákazníci a dodavatelé budou muset být také více ochotní a flexibilní. Místní přecitlivělost výrobních závodů se během krize postupně usadí.

4. Omezte výrobu na hlavní produkty. Snižte rozmanitost produktů a realizujte sociální distancování

• Zabezpečte výrobu sociálním distancováním. Kromě zákonných požadavků jsou nezbytné kreativní nápady, které umožní řízení výrobního procesu a samotné výroby. Například lze montážní procesy přepracovat tak, aby byla zajištěna minimální vzdálenost 1 metr a pro nepřímé oblasti mohou být vyvinuty nové koncepce místností a plány směn. Hlavní zásadou je, že infekce jednotlivého zaměstnance spolu s karanténními opatřeními pro kontaktní osoby nemusí vést k uzavření celé výrobní či funkční oblasti.
• Zaměřte výrobu na výrobky kritické pro společnost nebo firmu. Identifikujte oblasti produktů, které by se měly a mohou udržovat v případě dočasného snížení dostupnosti personálu. Pokud je to možné, přesuňte výrobní kapacity na výrobky zásadně důležité pro společnost. Využijte této příležitosti k optimalizaci svého portfolia.
• Otestujte své vývojové portfolio. Ne všechny produkty budou po krizi vyhledávány očekávaným způsobem. Využijte své vývojové kapacity ke zkrácení doby vývoje produktů, které jsou slibné i pro období po krizi, a krátkodobě přesuňte stávající program na produkty odolné vůči krizi. Váš zaměstnanecký potenciál nabízí příležitost k uvedení produktů, které nemohou poskytnout jejich tradiční výrobci z důvodu selhání globálních dodavatelských řetězců. Například výrobce barvy byl schopen přeměnit stroje na výrobu dezinfekčních prostředků ve velmi krátké době.
• Podpořte své zaměstnance při přizpůsobování IT infrastruktury režimu práce home-office. V mnoha domácnostech dosahuje soukromá IT infrastruktura hranice své kapacity, když celá rodina pracuje v režimu home-office (distanční vzdělávání dětí, ...).
• Funkčnost organizace závisí dnes často na funkčnosti soukromých struktur. Krize COVID ovlivňuje rodinné struktury a může mít vliv zejména na kapacity mladších zaměstnanců. Zde vám může nabídnout podporu flexibilní pracovní doba.

5. Implementujte „Minimální životaschopnou organizaci“ a zavádějte „Zero Base Costing“

• Dejte svým zaměstnancům prostor k objevování nových způsobů práce. Náročné situace zvyšují vynalézavost. Povzbuďte své zaměstnance, aby našli nové způsoby provozu mimo obvyklé procesní předpisy. Najděte kreativní a flexibilní způsoby schvalování zjednodušených procesů. Krize je příležitostí k vytvoření štíhlé struktury pro vaši organizaci.
• Identifikujte a propagujte nové osvědčené postupy. Poskytněte zdroje pro podrobné sledování vznikajících postupů a posouzení jejich udržitelnosti. V opačném případě hrozí, že lokálně vznikající osvědčené postupy nebudou šířeny, zejména v případě snížených kapacit.
• Identifikujte svou „Minimální životaschopnou organizaci“ v případě velkého nedostatku zaměstnanců. Ztráta kapacit nutí všechny zúčastněné, aby se omezili na funkce, které jsou nezbytné pro život. Krize tak nabízí příležitost a nutnost zkoumat a zpochybňovat všechny firemní funkce s ohledem na jejich přínos. Zvláštností krize je, že samotní zaměstnanci identifikují a eliminují méně kritické činnosti. Rychle je jasné, jaké kritické činnosti to jsou.
• Pro krátkodobé snížení nákladů a výdajů použijte klasické přístupy. Prohlédněte si všechny nákladové položky pomocí „zero-base costing“. Každý manažer nákladového střediska musí odůvodnit každý náklad, což samo o sobě dramaticky snižuje náklady.